Однажды в рамках дискуссии про Agile-методологии разработки программного обеспечения Лев Николау, председатель совета директоров группы Астерос, рассказал мне три различных взгляда на процесс развития человека:

рефлексирующие и не рефлексирующие люди;
инфантилизм или возраст остановки развития;
роль маржинальных усилий в росте.

Эти подходы к размышлению на темы развития связывают успешность людей, команд, компаний или даже государств с наличием у них постоянного стремления к развитию и постоянной работы над скоростью, темпом развития. В этой заметке с разрешения Льва я привел краткий пересказ этой истории.

Рефлексирующие и не рефлексирующие люди

Первая модель очень примитивная, она делит все человечество на две категории: рефлексирующие и не рефлексирующие. Рефлексирующие – это обучаемые люди, которые могут развиваться, то есть они воспринимают обратную связь, могут адаптироваться и менять свое поведение, как следствие рефлексии, другими словами, могут развиваться. Не рефлексирующие, соответственно, не могут воспринимать обратную связь и не могут развиваться по разным причинам. То есть рефлексия – это навык изменяться под действием обратной связи, отражать в себе ситуацию и требования развития. Этот навык подразумевает наличие абстрактного, концептуального мышления и навыка адекватной интерпретации ситуаций.

Со слов Льва, статистика показывает, что количество рефлексирующих в любом обществе не превышает 10-15%. Если взять пирамиду человечества, в вершине которой находятся лидеры человечества: лидеры компаний, великие ученые и прочие люди, которые оказывают значительное влияние на развитие человечества – то количество рефлексирующих людей во главе пирамиды относительно больше, чем в основании пирамиды.

Проблемы компаний, которые стремятся лидировать на рынках, часто связаны с тем, что не ясно, где взять достаточное количество рефлексирующих людей? Ведь по статистике таких людей один из десяти. И как их удерживать в компании? Большое достижение если компания обеспечила привлечение рефлексирующих людей и смогла показать им, что они смогут подняться вверх по пирамиде внутри компании. Кроме того, возможной проблемой компаний является наличие не рефлексирующих людей в вершине пирамиды – эти люди нередко занимают руководящие посты.

Инфантилизм или возраст остановки развития

Второй подход говорит о том, что люди останавливаются развиваться, то есть в какой-то момент жизни они перестают рефлексировать. Это происходит у разных людей в разном возрасте. Бывает, встречаешь человека: ему 50 лет, а ведет себя как ребенок. В том смысле, что он как пятилетний: он каким был в пятилетнем возрасте, таким и остался – то есть он в какой-то момент решил, что все понял и дальше ему развиваться нет необходимости. Это происходит с различными людьми в разном возрасте и по разным причинам. В определенный момент человек, например, решил, что все уже знает, что всему научился, что ему все понятно в этом мире. Или ему кто-то сказал, что он умный, и он в это поверил. Или он был настолько успешным, что решил дальше только отдавать, а учиться уже нет смысла. Может быть море причин, почему он решил, что ему дальше развиваться не нужно. Чаще всего такие люди считают себя великими.

Возрастная пирамида выглядит иначе. Количество рефлексирующих сокращается с возрастом. Когда люди рождаются, они в основном все активно рефлексирующие. Они все время рефлексируют и развиваются-развиваются-развиваются, но в определенный момент все-таки останавливаются. К примеру, в 90 лет почти никто не развивается, таких людей очень мало, а вот в 2 годика почти все развиваются.

Проблема заключается в том, что процент развивающихся падает с возрастом. Поэтому даже в семейном воспитании очень важно смотреть, чтобы ваши дети развивались, хотя бы до 20 лет. А то, бывает, останавливаются в 15 лет – и вот тебе, подросток на всю жизнь.

Роль маржинальных усилий в росте

Третий подход говорит о том, что улучшаться нельзя большими скачками, а только маржинально, иначе может не получиться. К примеру, как это происходит в физических тренировках? В тренажерном зале ты отжимаешь штангу 10 раз, больше уже не можешь, но заставляешь себя и выжимаешь дополнительный раз. Вот ты уже и улучшился! В следующем подходе ты уже отжимаешь 11 раз, пытаешься сделать дополнительный жим. Если смог – ты снова улучшился! И это всегда так: делаешь ли ты презентацию, ведешь ли переговоры и т.д. – ты каждый раз все начинаешь с самого начала, поэтому маржинально можешь улучшаться, а скачками намного сложнее.

При этом очень важен темп. Если ты можешь быстро реагировать, адаптироваться, то у тебя маржинальные усилия быстрые и ты быстро развиваешься. К примеру, ты можешь быть рефлексирующим, ты даже можешь быть молодым, но ты так медленно адаптируешься, даже осознав обратную связь, что нет никакого результата. Тебе просто лень. Нужно делать маржинальные усилия для развития, нужно делать это постоянно и как можно чаще. То есть недостаточно быть рефлексирующим, грубо говоря, умным, недостаточно быть молодым, еще очень важен темп – как быстро ты развиваешься.

К примеру, бывает я говорю одному человеку: «Ты медленно растешь!» – но он не понимает почему. Это не значит, что он не развивается, он развивается, но просто медленно, а мог бы быстрее, я вижу в нем больший потенциал. А другому я говорю: «Ты вообще не развиваешься, ты стоишь на месте». А третьему: «Ты почему не делаешь работу лучше, мы же вчера обсуждали эти ошибки?»

Как вы думаете, в чем сила мощных консультационных компаний? В том, что люди там получают обратную связь постоянно, все время. Это основа корпоративной культуры и успеха консультационной компании. Необходимо, чтобы обратная связь была развивающая и воспринималась как благодать божья, помощь в развитии, а не как обида, как наезд, не была демотивирующей. В этом и заключается самая сложная задача, которую решают компании: как обеспечить правильную коммуникацию обратной связи. Но если компании удалось обеспечить постоянный цикл получения сотрудниками развивающей обратной связи и реакции на нее, то компания в целом развивается. Развитие каждого человека – это большая работа для руководителя, но прежде всего это упражнение каждого человека над самим собой. Представьте человека, который всегда воспринимает свою работу как тренировку и мечтает стать олимпийским чемпионом. В рамках описанных моделей он мечтает оказаться наверху пирамиды всего человечества и до конца жизни, то есть не остановится в 50 лет, а даже и в 90 лет развиваться. И такие люди есть, к примеру, ученые, писатели – нобелевские лауреаты. Но ощутите, какой же какой заряд энергии должен быть у такого человека: развиваться, при этом быть в 10% меньшинстве, но постоянно биться, чтобы делать это всю жизни – при этом заниматься этим каждый день, плюс следить за скоростью своего совершенствования. Представьте, что так работает вся организация! Представляете мощь такой компании? И такие организации есть: они прибыльны и могущественны – это поразительные машины по воспроизводству талантов с помощью цикла обратной связи.

Кстати, судя по тому, что мы знаем про Agile – это о том же. Собирай рефлексивных людей, в основном молодых и создавай условия для маржинальных усилий. И делай это постоянно, каждую неделю! Благодаря этому ты сможешь создать эффект постоянного быстрого роста, который вообще-то в регулярной жизни человеку получить нельзя.

Можно об этом говорить в рамках человека, команды, компании и даже страны. Представьте, что каждое государство – это человек. И вы этих 270 человек позвали на бал. Подумайте, как они будут одеты и как они себя там будут вести? И вам сразу же станет понятно, где вы живете. Тоже самое происходит с организациями, настолько все может быть у них разным: разная ценностная рамка, подходы и, важно, что разная степень рефлексии.